Структура управления промышленными экосистемами. Как крупные производители могут оцифровать свои бизнес-модели?

Для производителей сохранение конкурентоспособности зависит от их способности оцифровать свои бизнес-модели (т. е. предлагать цифровые продукты и услуги, улучшенные с помощью цифровых технологий). Для этого они должны взаимодействовать с новыми партнёрами и помогать своим существующим поставщикам (как и другим заинтересованным сторонам) переходить на цифровые инновационные платформенные решения.

Организовать эту растущую экосистему непросто. Производители борются с этим стремлением из-за конкретных барьеров, связанных с их существующей устаревшей бизнес-моделью, с отсутствием у них цифрового видения, ориентированных на продукт цепочек создания стоимости и предвзятости к способам извлечения прибыли. Чтобы преодолеть эти барьеры, ведущие производители разработали новые подходы по управлению экосистемой.

Инновационные цифровые бизнес-модели имеют решающее значение для промышленных производителей. Это находит своё отражение в их повышенном ощущении неотложности участия в новых партнёрских отношениях с экосистемами для стимулирования цифровизации их бизнес-моделей. Данные — это новая нефть, подпитывающая новые источники создания стоимости. Промышленные производители все чаще трансформируют свои бизнес-модели, чтобы использовать цифровые технологии для создания, предоставления и получения большей ценности. Инвестиции в инновационное развитие (например, в платформы промышленных данных и аналитику) позволили ведущим поставщикам, таким как Komatsu и ABB, создать новые потоки доходов от инновационных цифровых услуг, например, управления парком автомобилей и оптимизации площадок, для повышения производительности подключённого оборудования на производственных площадках своих клиентов.

Тем не менее, многие такие инициативы не смогли реализовать свой потенциал из-за подхода «сделай сам». Ведущие производители сейчас понимают, что им необходимо расширять свои экосистемы, чтобы получить доступ к цифровой инфраструктуре, данным, возможностям правильной обработки информации, ускорить разработку новых цифровых предложений и обеспечить их доставку на глобальные рынки. Инновационная экосистема представляет собой структуру согласования многостороннего набора партнёров, которые должны взаимодействовать для того, чтобы материализовать основное ценностное предложение». Соответственно, понимание надлежащего сотрудничества в экосистеме, начинается с ценностного предложения, направленного на определение действий и набора участников, которые должны взаимодействовать, чтобы ценностное предложение материализовалось. Это требует множества новых видов сотрудничества (как с новыми, так и с существующими участниками: например, с поставщиками услуг связи и цифровой инфраструктуры, программного обеспечения и приложений, специализированными малыми/средними предприятиями (МСП), а также с существующими местными, возможно, конкурирующими между собой, дистрибьюторами по продажам и обслуживанию оборудования.

Организация такой расширяющейся и развивающейся экосистемы, для обеспечения совместной разработки и реализации цифровых бизнес-моделей, является очень сложной и нетривиальной задачей. Основная проблема заключается в том, что сама природа бизнес-модели традиционной производственной компании, ориентированной на производство продукции, может противоречить новым экосистемным партнёрствами с существующими контрагентами. Но введение новых квалифицированных компаний – необходимое условие для разработки и коммерциализации цифровых решений. В результате производителям необходимо предпринять радикальные шаги для переопределения деятельности по созданию и добавлению ценности не только в продукцию, но и в сопутствующие услуги, корректно согласовывая при этом стимулы, роли и обязанности для всех участников процесса. Следовательно, существует необходимость в более глубоком понимании управления экосистемой через призму создания/функционирования бизнес-модели, чтобы можно было осветить набор преднамеренных, целенаправленных действий, осуществляемых головным предприятием, которое решило пойти по пути развития этого направления.

В успешных экосистемах участвуют все заинтересованные стороны, совместно развивающие возможности вокруг свежей инновации. Они работают совместно, хоть и на конкурентной основе, чтобы поддерживать новые предложения, удовлетворять потребности клиентов и, в конечном итоге, развивать разработки для следующего раунда внедрения инновационных решений. По этой причине компании такой структуры в большей степени полагаются на вклад друг друга, чем в традиционных цепочках создания стоимости, где партнёров легче заменить. Из-за этой взаимозависимости, центральному производителю, возможно, стоит рассмотреть вопрос о вовлечении участников экосистемы во все элементы бизнес-модели.

Бизнес-модель представляет собой дизайн архитектуры механизмов создания, доставки и захвата стоимости. Более пристальный взгляд на каждый из этих элементов помогает оценить потенциал, который может предложить партнёрство цифровой платформы. Во-первых, создание ценности касается того, что предлагается покупателю, например, тип цифрового продукта или услуги. Вклад участников экосистемы с цифровыми навыками (например, цифровых стартапов, поставщиков облачной аналитики) может предоставить недостающие элементы и инновационные приложения, чтобы стимулировать создание более высокой ценности и более продвинутые цифровые предложения (например, оптимизация сайта с помощью искусственного интеллекта) для действующих компаний-производителей.

Тем не менее, существующие участники экосистемы, установившие контакты с клиентами, могут также обладать жизненно важными знаниями о рынке, которые могут адаптировать цифровые предложения для конкретных потребностей потребителей. Привлечение новых участников может вносить новшества в процессы доставки, путём добавления сложных цифровых приложений (например, диагностическое обслуживание, оптимизация маршрутов). Кроме того, может потребоваться изменение ролей и возможностей существующих партнёров по доставке (например, дистрибьюторов), для эффективного использования цифрового потенциала. Наконец, захват стоимости касается финансовой жизнеспособности модели доходов — другими словами, каков бухгалтерский баланс между возможными источниками доходов и соответствующими затратами? Участие новых игроков может коренным образом изменить существующие структуры затрат и модели доходов (например, подписки, оплата по факту использования), обеспечив более полное распределение доходов и рисков между контрагентами.